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Startseite > Outsourcing

'''Outsourcing''' bzw. '''Auslagerung''' bezeichnet in der die Abgabe von Unternehmensaufgaben und -strukturen an externe Dienstleister. Es ist eine spezielle Form des Fremdbezugs einer bisher intern erbrachten Leistung, wobei Verträge die Dauer und den Gegenstand der Leistung fixieren. Das grenzt Outsourcing von sonstigen Partnerschaften ab.

In Deutschland wird mit dem Begriff Outsourcing oft auch die Auslagerung von Arbeitsplätzen in kostengünstigere (weil häufig nicht tarifgebundene) en verstanden.

Der Begriff

Für den Ursprung des Wortes ''Outsourcing'' existieren zwei Erklärungen:
  • Ableitung aus den Begriffen ''out'' und ''source'' (?von außerhalb beziehen?)
  • Zusammenfassung des Begriffs '''''Out'''side re'''sourc'''e us'''ing''''' (?Nutzung externer Ressourcen?)

Die zweite Erklärung ist allerdings fast ausschließlich in der deutschsprachigen Literatur zu finden und wird als reine deutsche und fehlerhafte Erfindung kritisiert. Auch der Begriff selbst wird in der Literatur uneinheitlich benutzt. So verstehen einige Autoren jeglichen Fremdbezug von Leistungen als Outsourcing, andere wiederum nur den Fremdbezug von Leistungen, die einst unternehmensintern erstellt wurden. Ebenso wird Outsourcing auch teilweise nach dem sächlichen Inhalt definiert und nur der Fremdbezug von Dienstleistungen als Outsourcing betrachtet.

Gemeint sind alle Aktivitäten, die zu einer Verlagerung von Leistungs- oder Teilerstellungen nach außen führen.

Der Begriff wurde zunächst auf -Infrastruktur oder auf IT-intensive Prozesse angewendet und in den 80er Jahren im Zusammenhang mit großen EDV-Auslagerungsverträgen von General Motors () und Eastman Kodak bekannt. Längst (seit 2000) nutzen ihn Dienstleistungs- und Produktionsfirmen aller .

Die Verlagerung der Leistungserbringung aus dem Unternehmen hinaus trat in größerem Umfang zunächst in den 1960er Jahren in der Fertigungsindustrie auf, die ihre Produktion an meist asiatische Auftragsfertiger auslagert. Das Outsourcing begann mit technologisch leicht herzustellenden Produkten wie Textilien. Im Laufe der Zeit wurden immer anspruchsvollere Produktionsaufgaben an sogenannte ?Contract Manufacturer? ausgelagert. Im Produktionsbereich spricht man meist von ?? oder allgemein von ?Value Networks?. Ein Beispiel sind die ?Electronics-Manufacturing Services? (EMS) oder ?Mechanic Manufacturing Services? (MMS) von so genannten n. Ein anderes klassisches Beispiel für eine Auslagerung ist das .

Da der Übergang von Prozessen auch die Übernahme von Personal und Unternehmenswerten (??) einschließt, ist die Grenze zu einer Unternehmensübernahme (''Mergers & Acquisitions'') fließend, insbesondere, wenn der übernommene Unternehmensteil eine eigene hat. Daher gilt die Kompetenz zur Integration und zum Management von Personal als ein zentrales Erfolgskriterium.

Outsourcing findet auch in Form von s statt ? und zwar besonders im öffentlichen Sektor, in dem sich das Modell der (PPP) etabliert hat (siehe z. B. , WIVERTIS). Eine Variante des Outsourcings in Konzernen ist die Gründung einer ?Shared Services?-Organisation. Hier obliegen die Governance-Verantwortung und die Aussteuerung dem jeweiligen Dienstleister. Arbeitsschritte können auch direkt an den Kunden übertragen werden, zum Beispiel der Selbsttransport der Möbel bei oder das Aufreißen der Großverpackung bei Discountern wie .

Seit einigen Jahren kommen vornehmlich im öffentlichen Sektor zur Anwendung, durch die es zum systematischen Marktvergleich von betriebsinternen (Sekundär-)Leistungen bzw. In-house-Leistungen kommt. Das Markttestverfahren stellt ökonomische Kriterien bereit, die als Grundlage für Outsourcing- aber auch -Entscheidungen dienen können.

Formen des Outsourcings

Allgemein sind folgende Grundformen des Outsourcings denkbar:
  • Ausgliederung (, Teilbetriebsübergang)
  • Kooperation
Beispiele:
  • Unternehmensinternes Outsourcing:
    • Innerhalb eines Konzernes an andere Betriebe (Wegfall nur für den abgebenden Betrieb)
    • Ausgründung in ein eigenes Unternehmen (z. B. GmbH)
    • Fremdvergabe im eigenen Betrieb (Leiharbeit etc.)
  • Unternehmensexternes Outsourcing:
    • Vergabe an Fremdfirmen (Leistungserbringung im Unternehmen)
    • Vergabe an Fremdfirmen (regional)
    • Vergabe an Fremdfirmen (global)

Spezielle Arten des Outsourcings werden unterschieden, wobei die Definitionen erheblich variieren; so sind Outtasking und Selective Outsourcing häufig synonym:

Outtasking

Beim ''Outtasking'' übernehmen externe Dienstleister einzelne Aufgaben. Anders als beim BPO (Business Process Outsourcing) behält das auftraggebende Unternehmen die Prozesskontrolle wie Personalverantwortung oder Assets. Es vergibt nur einzelne Funktionen. Typischerweise gehen Aufgaben (?tasks?) in -Entwicklung, , , Internetrecherche, von Dokumenten, Erstellung von Folienpräsentationen, Übersetzung von Texten etc. ? z. B. an Unternehmen in Indien () oder in die Slowakei (). In der Unternehmensberatungsbranche verstärkt sich der Trend, Folienpräsentationen, Dateneingabe und Internetrecherchen nach Indien und Rumänien ? (also in ) ? auszulagern, um die Produktivität signifikant zu steigern.

Selective Outsourcing

Beim ''Selective Outsourcing'' werden spezielle Teile eines Bereiches an ein Drittunternehmen vergeben. Das primäre Ziel ist meist nicht Kosteneinsparung, sondern etwa die mangelnden Wissens oder mangelnder kritischer Masse im Unternehmen. Führt ein Unternehmen z. B. eine IT-Applikation ein, ist dies oft der Anlass, den Betrieb dieser Lösungen an ein Drittunternehmen zu vergeben und das Spezialwissen nicht aufzubauen.

Transitional Outsourcing

Beim ''Transitional Outsourcing'' überträgt ein Unternehmen einen Prozess während eines Technologiewechsels an einen Dienstleister mit Kompetenzen in der Ist- und zugleich in der Ziel-Technologie.

Comprehensive Outsourcing

Beim ''Comprehensive Outsourcing'' (auch: ''Complete Outsourcing'') wird ein ganzer Unternehmensbereich ausgelagert, beispielsweise übergibt ein Unternehmen die an einen IT-Dienstleister für eine Vertragslaufzeit von 10 Jahren. Dabei wechseln nicht nur die ?Assets?, sondern auch große Teile der betroffenen in das Drittunternehmen.

End of Life-Fertigung

Die ''-Fertigung'' ist eine spezielle Form des Outsourcings. Hier werden Produkte, die sich am Ende ihres Lebenszyklus befinden und daher nur noch in kleineren Stückzahlen gefertigt werden, an Produktionsdienstleister übergeben. Diese übernehmen in diesem Stadium des Produktlebenszyklus, d. h. vom Übergang der Serienproduktion bis zur Abkündigung (Nachserienphase), für die Originalhersteller die Auslauf- und Ersatzteilproduktion.

Application Service Providing (ASP)

Beim '''' (ASP) werden Dienstleistungen wie der Betrieb von -Applikationen (ERP, CRM, MS Office, E-Mail etc.) aus einem externen Datacenter den Unternehmen an ihrem Standort zur Verfügung gestellt. ASP nutzt die Technik von Server-Based-Computing. In den Unternehmen stehen nur noch Geräte für die Erfassung und Darstellung der Ergebnisse. Alle Verarbeitungen, Wartungs- und Unterhaltungsarbeiten sowie die gesamten Datensicherungen erfolgen zentral im Datacenter.

Cloud Computing

Seit einigen Jahren wird der Begriff '''' als eine weitere Evolution des Outsourcings definiert. Entgegen oftmaliger Behauptung handelt es sich bei ?Cloud? nicht um eine komplett neue Form der Zusammenarbeit. Auch in der ?Cloud? werden Server- und Storageleistungen über ein Netzwerk dem potentiellen Kunden angeboten. Soweit also kein essentieller Unterschied zum klassischen IT Outsourcing. Darüber hinaus zeichnet sich ?Cloud Computing? aber durch höhere Skalierbarkeit, meist geringere Kosten auf Basis von Pay-per-Use Preismodellen und dramatisch schnellerer Bereitstellung von Resources aus.
Als Nachteile werden die weniger flexiblen Dienstleistungsarten und die teilweise intransparente Leistungserbringung (z. B. bzgl. der Lokation von Daten) angeführt. Als eine vorteilhafte Mischform spricht man deshalb auch gerne von der sogenannten ?Hybrid Cloud?, welche die Vorteile beider Welten (On Premises und Cloud) zusammenführt.

Business Transformation Outsourcing / Transformational Outsourcing

''Business Transformation Outsourcing'' / ''Transformational Outsourcing'' meint die integrale Verbindung von und Outsourcing. Ein übernommener Unternehmensteil oder -prozess wird nach ?Best-in-Class?-Methoden reorganisiert und dann entweder betrieben, rücküberführt oder im Ausland verwaltet. Im Gegensatz zu klassischem Business Consulting übernimmt der Dienstleister Verantwortung für die Realisierung der identifizierten Optimierungspotentiale. Eine Zwischenform zwischen Transformational Outsourcing und Business Process Outsourcing diskutiert man zum Teil auch unter dem Stichwort ?Business Innovation and Transformation Partner? (BITP). Teilweise wird das Business Transformation Outsourcing fälschlicherweise auch als Next Generation Outsourcing bezeichnet.

Next Generation Outsourcing

''Next Generation Outsourcing'' zielt auf eine durchgängige Trennung zwischen den Geschäftsprozessen der Fachbereiche und der Unterstützung dieser durch IT-Leistungen bzw. IT-Services ab. Beim NGO verläuft die Sourcing-Schnittstelle daher nicht mehr zwischen IT-Abteilung und IT-Dienstleister, sondern zwischen dem Fachbereich und einem IT-Produktlieferanten (meist in Form eines Generalunternehmers). Die Vertragsgestaltung bezieht sich konsequenterweise auch nicht mehr auf technische Liefereinheiten, sondern auf die Konformität und Qualität bei der Unterstützung der Geschäftsprozesse. In Deutschland wird diese Form des Outsourcings aktiv vom Branchenverband der IT-Industrie, dem '''' (BITKOM) gefördert (siehe auch Abschnitt am Ende des Artikels).

Business Process Outsourcing

Beim '''' geht ein ganzer an ein Drittunternehmen. Beispielsweise lässt sich der Unternehmensprozess auslagern, das heißt, das Drittunternehmen verhandelt und besorgt für den auslagernden Betrieb beispielsweise günstigere Konditionen bei der Beschaffung. Weitere Beispiele sind HR-Management, Payroll-Processing, oder Transaktions-Banking. Oft handelt es sich um IT-intensive Prozesse, die an entsprechend spezialisierte Dienstleister abgegeben werden.

Knowledge Process Outsourcing

Im Vergleich zum Business Process Outsourcing werden im ''Knowledge Process Outsourcing'' (KPO) komplexere und arbeitsintensivere Aufgaben ausgelagert. KPO-Dienstleister beschäftigen Mitarbeiter mit speziellen Kenntnissen und genauem Wissen einer bestimmten Domäne, Technologie oder Branche. Das Expertenwissen und die hochwertige Ausbildung der Mitarbeiter stellen den wesentlichen Unterschied zum Business Process Outsourcing dar. Typische Aufgabenbereiche die von Unternehmen an KPO-Dienstleister ausgelagert werden, sind unter anderem Marktforschung, Business Research, juristische Dienstleistungen, Intellectual Property Services und medizinische Dienstleistungen. Auch kreative Prozesse wie Design oder Animation können von KPO-Dienstleistern übernommen werden.

Out-servicing

Beim ''Out-servicing'' werden in Anlehnung an das Business Process Outsourcing Geschäftsprozesse oder Aggregationen von Geschäftsprozessen ausgelagert, die nach dem Paradigma (SOA) gestaltet wurden. Hierbei können Services ? gekapselte, wiederverwendbare und lose koppelbare betriebliche Funktionseinheiten ? in unterschiedlichen Feinheitsgraden, d. h. sehr fein als Elementarfunktion und gröber als gesamthafter ausgelagert werden. Out-servicing kann als Outsourcing oder Out-tasking unter Anwendung der Paradigmen des SOA verstanden werden.

Out-Sourcing (gelegentlicher Sprachgebrauch)

Teilweise wird im deutschen Sprachraum der Begriff ''Out-Sourcing'' auch als Synonym für (Auslagern von Unternehmensteilen in die Eigenverantwortung) verwendet. Dies ist streng genommen falsch, da es sich um zwei unterschiedliche, nicht zwangsläufig aufeinanderfolgende Schritte handelt.

Managed Services

Bei ''Managed Services'' werden Leistungen, die dem Informations- oder Kommunikationsbereich zugeordnet werden, für einen fest definierten Zeitraum von einem spezialisierten Anbieter über einen bereitgestellt. Die im Vorfeld definierten Leistungen können dann vom Kunden zu jeder Zeit nach Bedarf abgerufen werden.

On Site Management

Beim ''On Site Management'' handelt es sich um die Übernahme der Funktion einer Abteilung oder eines Betriebsteils des Kundenbetriebes ''in den Räumen des Kunden'' durch einen externen unter teilweiser oder vollständiger Beibehaltung der vorhandenen .

Dabei können im Gegensatz zum reinen Outsourcing und/oder des Kundenbetriebes im Einsatz bleiben. Hier wird also nicht z. B. die gesamte Abteilung aus dem Betrieb ausgegliedert, sondern vorrangig die ggf. unter Nutzung zusätzlicher externer im Bedarfsfall. Im Gegensatz zum oder dem Management auf Zeit () wird hier durch eine langfristige oder dauerhafte Übernahme eine Verbesserung der Leistung oder eine Reduzierung der Kosten durch Nutzung von Synergien bei dem Dienstleister angestrebt.

Beispiele:
  • Übernahme des innerbetrieblichen Werksverkehrs durch eine Spedition (Nutzung Versandabteilung und Stapler, Unterstützung durch Mitarbeiter, Stapler, LKW und EDV der Spedition im Bedarfsfall)
  • Übernahme von Funktionen der durch einen Steuerberater (Nutzung der EDV / Buchhaltung, Unterstützung durch Mitarbeiter und EDV des Steuerberaters vor und nach Übergabepunkt der Buchhaltung)
  • Übernahme von Funktionen der durch einen Personaldienstleister (Koordinierung und Einsatz von eigenem und Fremdpersonal)

Da Stamm- und Fremdbelegschaft häufig in gleichen Räumen gleiche Aufgaben bei unterschiedlicher Bezahlung leisten, kann dies zu Missstimmung und negativen Motivationseffekten führen.

Vertriebsoutsourcing

Ziel des ''Vertriebsoutsourcings'' ist es, einerseits die Kosten des Vertriebs zu variabilisieren und andererseits durch den Einsatz erfahrener Vertriebsprofis die Umsätze und Margen nachhaltig zu steigern. Häufig wird der Vertrieb in die einzelnen Prozessschritte unterteilt (telefonische Kaltakquise/Terminvereinbarung bei Entscheidern, Terminwahrnehmung, Vertragsabschluss, Kundenbetreuung etc.). Es gibt spezialisierte Dienstleister, die die einzelnen Vertriebsschritte übernehmen und so ein partielles oder auch vollständiges Outsourcing der Vertriebsaktivitäten ermöglichen. Hierbei werden in der Regel erhebliche Kostenvorteile und Umsatzzuwächse realisiert.

Anwendungsfelder

Outsourcing in Kredit- und Finanzdienstleistungsinstituten

Gemäß Vorgaben der (MaRisk) gelten strenge Vorgaben, welche Bereiche und unter welchen Voraussetzungen und e in Deutschland Bereiche des Unternehmens outsourcen können. Die MaRisk unterscheiden dazu zwischen wesentlichen und unwesentlichen Auslagerungen. Die Institute müssen im Rahmen einer eigenen die Wesentlichkeit der Auslagerung bestimmen. Die Risiken sind angemessen zu steuern und die Ausführung der Aktivitäten und Prozesse ordnungsgemäß zu überwachen.

Eine Besonderheit ergibt sich für Banken und Versicherungen auch in umsatzsteuerlicher Hinsicht. Die Dienstleistung des Outsourcinganbieters unterliegt der . Da aber Banken und Versicherungen in ihrem Kerngeschäft nicht der Umsatzsteuer unterliegen, können sie die gezahlte Steuer nur im Rahmen des s als geltend machen, es sei denn es ist ihnen möglich bzw. wirtschaftlich sinnvoll, in komplexen Verfahren die Eingangsleistungen konkreten Ausgangsleistungen zuzuordnen, die sie Kunden mit Mehrwertsteuer in Rechnung stellen.

Um dennoch ein Outsourcing möglich zu machen, wurden die Outsourcingleistungen durch das auf dem Verwaltungswege von der Mehrwertsteuer befreit. Diese Entscheidung, die einer gesetzlichen Regelung vorgreifen sollte, wurde vom kritisiert, da keine Rechtsgrundlage bestünde. Zwei Gesetzgebungsverfahren der Bundesregierung und des Bundesrates, Bank- und auch Versicherungsoutsourcing von der Mehrwertsteuer zu befreien, verliefen im Sande.

Outsourcing von IT-Dienstleistungen/Online Outsourcing

Online Outsourcing ist die internetbasierte Version von Outsourcing, der Auslagerung einer Abteilung beziehungsweise eines Arbeitsbereichs an ein Drittunternehmen.

Bei Online Outsourcing werden hauptsächlich IT-Dienstleistungen und Marketing-Aufgaben ausgelagert, welche über das Internet erbracht werden können. Hier sind als Beispiele Programmier- und Webdesignaufträge, Multimedia-Produktionen, Erstellung von s und s sowie die zu nennen. Aber auch Unternehmensservices wie Übersetzungsarbeiten, Recherchetätigkeiten und das Verfassen von Artikeln werden ausgelagert.
Kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) ohne eigene Entwicklungsabteilung sowie Unternehmen mit Auslastungsspitzen haben die Möglichkeit, z. B. für ihre Softwareentwicklungsprojekte zeitnah über eine Online-Börse

Das (DIN) hat 2010 eine DIN-Spezifikation für das Outsourcing technologieorientierter Dienstleistungen veröffentlicht (DIN SPEC 1041)

Outsourcing in Niedriglohnländer

Bisweilen nutzen Unternehmen das Outsourcing zum gleichzeitigen mitgespielt haben kann.

Die Erfahrung zeigt jedoch enorme Aufwände für und Abstimmung zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer, so dass Outsourcing in Billiglohnländer zumindest in der Projektarbeit zurückgeht.

Entsprechend werden inzwischen von Serviceprovidern hybride Modelle bevorzugt, die dann unter Rightshoring oder Best-Shoring firmieren. Hierbei werden kundenintensive Bereiche nahe beim Kunden belassen, Hintergrundtätigkeiten innerhalb des Outsourcingunternehmens werden jedoch dann in entsprechende Länder mit günstigeren Arbeitsplatzkosten verlagert. Dadurch wird das Risiko der Kulturunterschiede eher gemindert.

Derzeit leiden Outsourcingprojekte in den Billiglohnländern unter einer hohen der Mitarbeiter und steigenden Löhnen in diesen Ländern. Für den Auftraggeber steigen damit die Projektrisiken stark an.

Das Outsourcing verschiebt sich zum Beispiel auch innerhalb künftig weiter in das Landesinnere, wo sehr viele mögliche Arbeitskräfte zur Verfügung stehen, wenn an der Küste die Löhne steigen. Noch exportiert der deutsche , allerdings wird geschätzt, dass das eigene das in zirka vier Jahren überflüssig macht.

Eine entscheidende Weiterentwicklung des Outsourcing-Gedankens ist die Entwicklung neuer Preis- und modelle, die eine bedarfsgerechte Nutzung der bezogenen Leistungen ermöglicht (bekannte Schlagworte sind z. B. ??, ?On demand?, ?Pay per use?, ?Business Flexibility? oder ?atmende ?).

Beurteilungen von Outsourcing

Gründe für Outsourcing

Hintergründe

Die seit den 1990er Jahren vor allem im angelsächsischen Raum populäre Vorgehensweise soll vor allem e , reduzieren, Management-Kapazitäten freisetzen, das Unternehmen und auf das fokussieren (). Teure oder selbst nicht ausführbare Aufgaben, die neben dem Kerngeschäft liegen, gibt das Unternehmen an spezialisierte Dienstleister ab. Meistens wird ein Outsourcing aus Kosten- oder bilanzierungstechnischen Gründen vorgenommen (Vermeidung hoher en und Mittelbindung, Verbesserung von etc.). Eine aktuelle Form der Kostensenkung ist das sogenannte Offshore-Outsourcing (siehe unten). Die Auslagerung kann auch Qualitäts-, Sicherheits- und Know-how-Gründe haben, oder aus einem schnellen Wachstum des Unternehmens resultieren. Outsourcing ist dann eine ''Make-or-buy''-Entscheidung. Beispielsweise wird der Betrieb der IT-Infrastruktur oft an kompetente IT-Dienstleister übertragen. Risiken eines Ausfalls trägt somit teilweise das Drittunternehmen.

Strategische Entscheidungsgründe für Outsourcing / ASP

  • Höhere Konzentration auf die eigenen Kernkompetenzen
  • Mangel an Know-how oder qualifizierten Mitarbeitern
  • Höhere Leistung und bessere Performance
  • Optimale Skalierbarkeit
  • Geringere Kapitalbindung durch die Umwandlung von fixen in variable Kosten
  • Kosteneffektivität / Kostenreduktion durch geringere Total Cost of Ownership
  • IT-Kosten klar kalkulierbar
  • Mobilität der Arbeitsplätze und Daten
  • Schnellere Reaktion auf Veränderungen
  • Keine eigenen Investitionen (Software, Hardware, neue Technologien)
  • Klar definierte Ansprechpartner
  • Einfachere Clients, verlängerter Lebenszyklus der aktuellen installierten Clients
  • Produktivitätsgewinn beim Endbenutzer

Einsparungspotential bei Outsourcing / ASP

  • Günstigere Arbeitskraftkosten aufgrund Fokussierung und Spezialisierung der Arbeitskräfte
  • Günstigere Arbeitskraftkosten beim Service-Provider aufgrund von Standortvorteilen, z. B. in Polen oder Indien<ref name="Margenverlust"></ref>
  • Wegfall der externen Wartungs- und Unterhaltskosten der eigenen Serverinfrastruktur
  • Wegfall der laufenden Softwareassurance beim ASP-Software-Lizenzmodell
  • Klar limitierte Betriebs-Gesamtkosten budgetierbar pro User und Monat
  • Tiefere TCO (Total Cost of Ownership) durch den Einsatz der ServerBasedComputing-Technik
  • Betreuungs- und Supportaufwand für den Betrieb der Server
  • Raumkosten für Serverraum
  • Kosten für Datensicherung und externe Auslagerung entfallen
  • Vermeiden von Folgeinvestitionen in Hardware, Software und Support
  • Nutzen durch vereinfachten Zugang zu den Anwendungen via Remote-Access durch berechtigte Benutzer
  • Vermeiden der allenfalls lokal nötigen Investitionen in Sicherheit und Datenschutz

Wirtschaftliche Bedeutung

Der IT-Outsourcing-Markt hat in Deutschland ein Volumen von rund 8?10 Milliarden ? (non-captive, d. h. durch nicht-konzernzugehörige Dienstleister). Das durchschnittliche von Unternehmensstrukturen.

Wirtschaftlichkeit von Outsourcing-Projekten

Die Wirtschaftlichkeitsberechnung sollte die Basis jeder IT-Outsourcing-Entscheidung sein. Die tatsächliche Entwicklung im Projekt sollte mit den Annahmen der Wirtschaftlichkeitsberechnung kontinuierlich abgeglichen werden, um mögliche Abweichungen aufzudecken. In der Praxis werden jedoch kaum Berechnungen der Wirtschaftlichkeit durchgeführt. Laut einer Studie der Warwick Business School hat weniger als die Hälfte der befragten CIOs versucht, die Wirtschaftlichkeit von IT-Outsourcing zu quantifizieren. Nur ein Fünftel der CIOs, die Wirtschaftlichkeitsberechnungen durchführten, vertraute dem Ergebnis.

Die Berechnung der Wirtschaftlichkeit eines Outsourcing-Vorhabens basiert auf zahlreichen Parametern und einem komplexen Modell und ist entsprechend aufwendig.

Mehr als die Hälfte der Outsourcing-Beziehungen in Deutschland mit einem Vertragsvolumen von drei Millionen Euro oder mehr erfüllt die in sie gesetzten Erwartungen nicht.

Risiken, Probleme und typische Fehler bei der Umsetzung

Outsourcing-Projekte werden manchmal unter falschen Vorzeichen initiiert. Manchmal wird keine objektive Wirtschaftlichkeitsrechnung durchgeführt. Eine umfassende Wirtschaftlichkeitsrechnung berücksichtigt nicht nur die Kosten, die der Dienstleister in Rechnung stellt, sondern alle relevanten Kosten, wie z. B. mögliche Kosten der oder für die Beendigung eines Projekts.

Weitere Problemfelder sind:
  • Die der ausgelagerten Prozesse, die nur indirekt beeinflusst werden kann.
  • Abhängigkeit von Drittunternehmen.
  • Illusionistische Erwartungen der Unternehmen, v. a. bei einer erstmaligen Externalisierung von IT-Aufgaben, die zu erwartungsgetriebenen (Anbietermarketing, vertriebliche Konferenzvorträge, BITKOM-Lobbyismus) statt zu fundierten und bedarfsgerechten Outsourcing-Entscheidungen führen.
  • Schutz des Know-Hows bei der Vergabe von Leistungen an Dritte oft nicht sichergestellt. Auch informelle Kontakte z. B. zwischen Fertigung und Konstruktion, aus denen neue Ideen für Verbesserungen entstehen, werden beim Outsourcing einzelner Prozesse oft unterbunden.
  • Wettbewerbsdifferenzierung: Beim Rückgriff auf externe Dienstleister, die prinzipiell auch den Konkurrenten zur Verfügung stehen, vom Wettbewerb zu differenzieren.
  • Schlechte Transitions- und Transformations-Planung auf beiden Seiten der Outsourcingparteien, so dass anstatt eines geregelten Übergangs die Probleme über Jahre weiter getragen werden. Dazu gehört auch, dass die Transitionskosten über die Laufzeit ?verschmiert? werden und jedes Serviceelement über Jahre die Transitionsaufwände mittragen muss, was dann bei späteren Benchmarks oft dazu führt, dass unsachgemäße Vergleiche erfolgen.
  • Schlecht geplante und unsauber durchgeführte Auswahlprozesse, bei denen der Gewinner faktisch bereits im Vornherein feststeht, so dass es keinen echten Leistungs-Wettbewerb zwischen den einzelnen Anbietern gibt und dadurch Qualitätsmängel bei Laufzeitbeginn offensichtlich werden.
  • Unkenntnis des Kunden zu Vertragsthemen, oftmals zu oberflächliches Durcharbeiten von Vertragsinhalten wie SLAs durch die Entscheider, so dass der Wortlaut des Vertrags und der eigentliche Sinn der gemeinten Abreden nicht kongruieren.
  • Unsaubere Dokumentation von Assetlisten, so dass die Vertragsgrundlage von vornherein schon zweifelhaft ist und rechtlich anfechtbar wird.
  • Kulturunterschiede zwischen Service-Providern und Kunden, die entsprechend zu Missverständnissen führen können und damit erhöhten Kosten.

Ein schwerwiegender typischer Fehler bei der Umsetzung eines Outsourcing-Projektes ist die unzureichende Information der Mitarbeiter, d. h. die verspätete oder unterlassene Planung und Umsetzung von und . Dadurch entstehende Gerüchte und Szenarien bei den Mitarbeitern erschweren und gefährden das Projekt. Deshalb muss von Beginn an auf eine umfassende, zeitnahe und offene Kommunikation geachtet werden.

Weitere Risiken ergeben sich für das auslagernde Unternehmen durch den möglichen Verlust von internem Know-how im ausgelagerten Unternehmensbereich. Da typischerweise nach einer Auslagerung die Fachkräfteweiterbildung eingeschränkt wird, ist ein späteres Insourcing nur mit erhöhten Aufwänden möglich.

Tendenzprognose

Die Tendenz zum Outsourcing ist laut Analysten noch nicht an ihrem Höhepunkt angelangt. Dennoch lässt sich zunehmend auch eine Abkehr beobachten. Viele Unternehmen haben festgestellt, dass sich zwar unmittelbar Kosten reduzieren lassen ? mittelfristig bzw. langfristig wird es trotzdem teurer. Häufig hatte die Kalkulation Faktoren im Vergleich vernachlässigt oder schlimmstenfalls vergessen.
Die Motivation für Outsourcing verlagert sich zunehmend von einer reinen Kostenorientierung (?run my mess for less?) zu einer Qualitäts-, Wachstums- und Innovationsorientierung.

Alternativen

Wenn ein Unternehmen gleichartige Prozesse aus verschiedenen Bereichen in einer Zentrale zusammenfasst, spricht man von .

Die anbietende Stelle oder Abteilung heißt in der Regel ??, kurz SSC. Die Abteilungen, die ihre Dienstleistungen in Anspruch nehmen, stehen in einer Art Kunden-Lieferanten-Verhältnis zu ihm. Das ist eine Art internes Outsourcing. Wenn zum Beispiel aus Gründen des es ein Outsourcing bestimmter Prozesse ausscheidet, kann das Effizienzsteigerungen bringen. Es gab in letzter Zeit jedoch einige größere Beispiele des Aufkaufs von Shared Services Centers durch externe Service Provider, so dass ein SSC oftmals eine erste Stufe sein kann, um dann später in ein Outsourcing übergeführt zu werden.<ref name="VerkaufBPO"></ref>

Auswahlkriterien für Service-Provider

Die Wahl des richtigen Service-Providers hängt sehr stark von Marktlage, Größe des Servicenehmers und Art und Beschaffenheit der Serviceelemente ab.

Grundsätzlich spielen jedoch folgende Auswahlkriterien<ref name="Auswahlkriterien"></ref> eine Rolle:

  • Vertragskonstrukt ? Gibt es Manövrierraum für Änderungen während der Laufzeit? Dies ist insbesondere in dynamischeren Industrien wichtig, wohingegen bei eher statischen Organisationen, z. B. Versicherungen oder Behörden hier weniger Flexibilitätsbedarf herrscht, was wiederum andere Kostenaspekte nach sich ziehen kann.
  • Geschäftszyklus des Service-Providers. Je nach Marktlage kann es sein, dass bis vor kurzem sehr aggressive Unternehmen die kürzlich akquirierten Geschäfte erst einmal abarbeiten müssen, wodurch sich im Geschäftsgebaren eine gewisse Saturiertheit anmerken lässt.
  • Qualität des Kundenbetreuungsteams (Engagement Teams). Hier wird von führenden Outsourcingberatern empfohlen, das Kundenbetreuungsteam namentlich als Vertragsbestandteil zu definieren.
  • Kulturelle Passung zwischen Kunden und Service Provider.
  • Passung des Finanzmodells ? Je nach Geschäftsituation von Kunde und Service-Provider kann eine Vorabzahlung oder eine nachgelagerte Zahlungsverlaufskurve beispielsweise sinnvoller sein.
  • Fähigkeiten des Service-Providers in den Ländern, die der Auftraggeber selbst bedient. Gerade bei internationalen Auftraggebern ist es sinnvoll zu überlegen, inwieweit der Service-Provider auch international ähnlich ausgerichtet sein sollte, beziehungsweise wie weit ein Unterauftraggeber bestimmte Geschäftsfelder nahtlos abwickeln kann.
  • Passung der Service Level Agreements (SLAs).

Rechtliches

Outsourcing-Verträge laufen für gewöhnlich zwischen zwei und zehn Jahren. Bei dem Outsourcing der Erhebung, Verarbeitung oder Nutzung sind die datenschutzrechtlichen Vorgaben der (Artikel 28 (DSGVO) bzw. (BDSG)) zu beachten. Die Qualität und Quantität der vom Auftragnehmer zu erbringenden Leistungen werden dabei in so genannten s festgelegt. Nur ein Teil der Outsourcingverträge wird nach dieser Zeit ausschreibungslos verlängert (Analysten schätzen in Deutschland ca. 20 %), meistens findet eine erneute statt. In geschätzten zwei Dritteln der Fälle handelt es sich dabei aber um ein , das nur die marktgängigen Preise ermitteln soll. Da Outsourcer bei einem Benchmarking sich selten aufgrund kommerzieller Interessen allzu sehr anstrengen, werden als Ausschreibungen getarnte Benchmarks von vornherein auch vom gebenchmarkten Outsourcer kaum ernstgenommen. Aufgrund hoher war in Deutschland ein Wechsel des Anbieters anfangs eher die Ausnahme, ist aber inzwischen häufiger, da aufgrund stärkerer Standardisierung der Prozesse, z. B. dank die Serviceelemente besser vergleichbar sind. Möglich ist es auch, dass der Outsourcer den Teilbereich wieder ins eigene Unternehmen eingliedert ''(Backsourcing als Sonderfall des )''.

Sprachkritik

Der Begriff ?Outsourcing? wurde 1996 bei der Wahl des deutschen von der Jury als ''Imponierwort, das der Auslagerung/Vernichtung von Arbeitsplätzen einen seriösen Anstrich zu geben versucht'', bezeichnet.<ref name="unwoerter"></ref>

Siehe auch

  • ,
  • ,
  • (Make-or-Buy)

Literatur

  • : ''Outsourcing: Konzepte und Strategien, Chancen und Risiken.'' Gabler, Wiesbaden 1998, ISBN 3-409-18863-0.
  • Deutsche Bank Research: ''IT-Outsourcing: Zwischen Hungerkur und Nouvelle Cuisine.'' In: ''e-conomics.'' Nr. 43, 6. April 2004.
  • Daniela Eschlbeck: ''Die Auswirkungen von Outsourcing im IT-Bereich auf unternehmerische und räumliche Strukturen · Eine empirische Analyse mittelständischer Unternehmen in Bayern.'' Herbert Utz Verlag, München 2009, ISBN 978-3-8316-0884-3.
  • Dietmar Fink, Thomas Köhler, Stephan Scholtissek: ''Die dritte Revolution der Wertschöpfung.'' Econ, 2004, ISBN 3-430-12799-8.
  • Christoph von Gamm: ''Multi-National and Intercultural Services Organisations and the Integration in front of Global Clients.'' Peter Lang Verlag, Bern 2011, ISBN 978-3-631-61600-0.
  • Christian Ganowski, Johanna Joppe: ''Die Outsourcing-Falle: Wie die Globalisierung in den Ruin führen kann.'' 1. Auflage. Redline, München 2008, ISBN 978-3-636-01552-5.
  • Torsten Gründer: ''IT-Outsourcing in der Praxis, Strategien, Projektmanagement, Wirtschaftlichkeit.'' 2. Auflage. Erich Schmidt Verlag, Berlin 2011, ISBN 978-3-503-09015-0.
  • Malte Grützmacher: ''Outsourcingverträge.'' In: ''Münchener Vertragshandbuch.'' Band 3: ''Wirtschaftsrecht II.'' 6. Auflage. C. H. Beck, München 2009, ISBN 978-3-406-57474-0.
  • C. Oecking, R. Jahnke, H. Kiehle, M. Weber: ''Industrialisierung im Outsourcing, Welchen Nutzen Outsourcing-Anwender und -Anbieter aus der Industrialisierung ziehen können.'' CMP-WEKA, München 2009, ISBN 978-3-7723-1471-1, S. 57?65.
  • Thomas Söbbing: ''Handbuch IT Outsourcing.'' 3. Auflage. CF Müller, Heidelberg 2006, ISBN 3-8114-3320-2.

Weblinks

  • BITKOM Bundesverband Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien e.V.:
  • Informationen des Bundesamtes für Sicherheit in der Informationstechnik (BSI)

Einzelnachweise